A crise do Grupo Casas Bahia costuma ser interpretada pelo viés financeiro: dívida, juros, fechamento de lojas, recuperação judicial, competição com marketplaces e os desafios da transformação digital. Para gestores de marketing experientes e donos de agências, porém, existe uma leitura ainda mais interessante: o caso revela o que acontece quando crescimento, distribuição, marca, aquisição de clientes e economia do negócio deixam de caminhar na mesma direção. E essa talvez seja uma das discussões mais importantes para o marketing nos próximos anos.

O problema não é simplesmente “marketing ruim”

É tentador olhar para uma empresa em crise e concluir que ela errou na comunicação, perdeu relevância ou não acompanhou as mudanças de comportamento do consumidor. Seria, no entanto, uma análise superficial. A crise da Casas Bahia resulta de uma combinação muito mais complexa de fatores, entre eles estrutura financeira, juros, custos operacionais, mudanças no consumo, competição digital e decisões de investimento.

Justamente por isso, o caso é tão útil para o marketing. Ele nos obriga a abandonar uma visão limitada do marketing como simples gerador de demanda e a enxergá-lo como parte da arquitetura econômica do negócio. A pergunta deixa de ser apenas “quanto conseguimos vender?” e passa a ser: “quanto valor econômico estamos criando ao vender?”. Essa mudança parece semântica, mas não é.

Crescimento não é sinônimo de criação de valor

Durante muito tempo, o varejo foi orientado por uma lógica bastante objetiva: abrir lojas, conquistar mercados, aumentar tráfego, vender mais produtos e ganhar participação. Essa estratégia funcionou durante décadas, mas o problema surge quando crescimento passa a ser tratado como um fim em si mesmo.

Uma loja pode ter movimento e, ainda assim, ser economicamente ruim. Uma campanha pode gerar milhões de impressões sem produzir resultado relevante. Um marketplace pode aumentar o GMV e destruir margem, enquanto uma ação promocional pode elevar as vendas e reduzir a geração de caixa.

Para o marketing, isso significa que métricas como alcance, tráfego, conversão, faturamento e ROAS continuam importantes, mas são insuficientes quando analisadas isoladamente. O gestor precisa conectar aquisição a margem, recorrência, custo de servir, retenção e geração de caixa. Em outras palavras, não basta conquistar o cliente: é preciso entender se vale a pena conquistá-lo.

A loja física também é mídia

O fechamento de centenas de lojas traz uma reflexão especialmente interessante para quem trabalha com comunicação. Uma loja não é apenas um ponto de venda; ela também é um ponto de contato com a marca, capaz de gerar visibilidade, confiança, experimentação, conveniência e presença territorial. Em determinadas categorias, inclusive, ela reduz a insegurança do consumidor diante de uma compra de alto valor.

Por isso, fechar uma loja não significa apenas eliminar aluguel, folha e despesas operacionais. Significa também retirar um ativo de distribuição e comunicação. Essa percepção é importante porque ainda existe uma tendência de tratar o físico e o digital como mundos separados, quando, na prática, eles podem cumprir funções complementares.

Uma loja pode ser mídia; um aplicativo pode ser canal de vendas; o WhatsApp pode atuar simultaneamente como atendimento e conversão; um centro de distribuição pode fazer parte da experiência de marca; e um vendedor pode funcionar como mídia, consultor e mecanismo de redução de risco. O conceito de omnichannel fica muito mais interessante quando paramos de pensar apenas em canais e começamos a pensar em funções.

Omnichannel não significa estar em todos os lugares

Nos últimos anos, muitas empresas adotaram uma espécie de checklist digital: site, aplicativo, marketplace, WhatsApp, Instagram, TikTok, retirada em loja e entrega rápida. O problema é que estar em todos os canais não necessariamente cria vantagem competitiva. Se todos os concorrentes conseguem oferecer as mesmas coisas, aquilo deixa de ser diferencial e passa a ser apenas um custo de entrada.

A pergunta estratégica deveria ser outra: qual papel cada canal desempenha na jornada e na economia do cliente? Talvez o aplicativo seja excelente para retenção, a loja para experimentação, o WhatsApp para conversão assistida, o Google para captura de demanda, o conteúdo para construção de preferência e o marketplace para aquisição. Quando cada canal tem uma função clara, omnichannel deixa de ser uma coleção de tecnologias e passa a ser uma estratégia.

A jornada do consumidor também mudou

Outro aprendizado importante é que o consumidor não pensa necessariamente em “comprar online” ou “comprar na loja”. Ele pensa em comprar. Para chegar até essa compra, pode passar por uma sequência completamente fragmentada: pesquisa no Google, assiste a um vídeo, consulta avaliações, compara preços em um marketplace, visita uma loja, conversa pelo WhatsApp e finalmente compra — ou faz tudo isso em outra ordem.

Para as agências, isso muda profundamente o briefing. Não basta mais perguntar “qual é o canal da campanha?”. É preciso perguntar: “em qual momento da decisão estamos tentando influenciar o consumidor?”. Essa diferença é enorme.

A marca que entende a jornada não precisa necessariamente estar em todos os lugares. Precisa estar no lugar certo, no momento certo e com a função certa. E é justamente aqui que aparece uma das armadilhas mais clássicas do varejo: o desconto.

Desconto é ferramenta, não estratégia econômica

Em momentos de pressão, existe uma reação quase automática no varejo: as vendas caem e a promoção aumenta. Só que desconto é uma ferramenta de aquisição e conversão, não uma estratégia econômica por si só. Se a margem já está pressionada, vender mais pode significar perder mais dinheiro.

Esse ponto deveria fazer parte de qualquer conversa madura entre agência e anunciante. A agência precisa saber não apenas quanto uma campanha vendeu, mas, quando possível, qual foi o valor econômico incremental daquela venda.

Existe uma diferença enorme entre dizer “essa campanha gerou R$ 10 milhões em vendas” e dizer “essa campanha gerou R$ 10 milhões em vendas incrementais, com determinada margem, para determinado perfil de cliente e com determinado potencial de recompra”. A segunda informação é muito mais valiosa para quem toma decisões.

Uma marca forte não está imune à fragilidade do negócio

Talvez essa seja uma das maiores provocações do caso. A Casas Bahia é uma marca conhecida por gerações de brasileiros, o que demonstra uma distinção fundamental: brand equity e saúde financeira são coisas diferentes.

Uma marca pode ter enorme awareness, reconhecimento e história e, ainda assim, enfrentar dificuldades econômicas. Isso não significa que branding seja irrelevante. Significa justamente o contrário: marca é um ativo poderoso, mas precisa estar conectada a uma operação capaz de sustentar a promessa feita ao consumidor.

Em momentos de crise, existe ainda outro componente decisivo: confiança. Quando uma empresa entra em recuperação judicial, o problema de comunicação não é simplesmente “como vender mais”. O consumidor pode começar a se perguntar se vai receber o produto, quem atenderá sua garantia, o que acontecerá caso surja um problema e se a empresa continuará existindo.

Nesse contexto, o marketing precisa reduzir ansiedade. A comunicação passa a ter uma função quase tão importante quanto a persuasão: dar segurança.

Isso deveria mudar o tipo de conversa entre agências e clientes

Existe uma oportunidade enorme nesse cenário. Agências que continuam sendo chamadas apenas para produzir campanhas, peças, vídeos e mídia estão cada vez mais próximas de uma commodity. O valor estratégico está em conseguir participar de perguntas maiores: onde está a demanda mais rentável? Quais clientes realmente geram valor? Qual canal está trazendo crescimento incremental? Qual promoção destrói margem? Onde a marca precisa estar presente? Qual ponto de contato pode ser eliminado? Qual experiência aumenta conversão? Qual cliente tem maior potencial de recompra? E que parte da jornada estamos deixando para o concorrente?

Isso não significa que uma agência precise se transformar em uma consultoria financeira. Significa que o marketing precisa compreender o negócio para conseguir influenciá-lo. Quanto mais o profissional entende a economia por trás da aquisição, da conversão, da retenção e da operação, mais estratégica tende a ser sua participação nas decisões da empresa.

A nova pergunta do marketing

Talvez a principal mudança de mentalidade seja esta: o marketing tradicional pergunta “quanto a campanha vendeu?”, enquanto o marketing orientado ao negócio pergunta “quanto valor incremental essa campanha criou?”.

A partir daí, surgem perguntas ainda mais importantes: quem comprou e por que comprou? Quanto custou conquistar esse cliente? Qual foi a margem? Ele voltou? Quanto custa servi-lo? Qual canal trouxe esse cliente? Quanto tempo levou para essa venda se transformar em caixa?

Esse nível de discussão muda o papel do marketing dentro da organização. Ele deixa de ser apenas o departamento responsável por gerar atenção e demanda e passa a participar da construção da economia do crescimento.

A provocação final

Talvez a pergunta mais interessante que gestores e agências possam levar do caso Casas Bahia não seja “quantas lojas deveríamos fechar?” nem “o futuro é físico ou digital?”. A pergunta é outra: se amanhã precisássemos cortar 30% dos nossos canais, campanhas e pontos de contato, quais 70% manteríamos porque realmente criam valor para o cliente e para o negócio?

Essa pergunta separa presença de relevância, venda de crescimento e métrica de impacto. E, principalmente, ajuda a distinguir o marketing como centro de custo do marketing como instrumento de criação de valor.

No fim, a grande lição não é que a loja física morreu, que o digital venceu ou que determinada estratégia de comunicação fracassou. É algo mais simples — e mais incômodo: crescimento sem uma economia unitária saudável pode transformar uma marca gigante em uma empresa vulnerável.

Talvez seja justamente por isso que a próxima geração de grandes profissionais de marketing precise entender menos de “campanhas” isoladamente e muito mais de como uma marca transforma atenção em preferência, preferência em venda e venda em valor econômico sustentável.